Lorsqu’un flotteur ou un variateur est choisi pour être intégré dans un système de pompage, la qualité du produit n’est qu’une partie de l’évaluation.
Ce qui se passe avant la livraison compte aussi : le niveau de maîtrise du processus de production, la façon dont les points critiques sont repérés et la rapidité avec laquelle le fabricant sait réagir lorsque les besoins, les volumes ou les conditions de marché changent.
Ce sont des aspects moins visibles mais déterminants pour la fiabilité du produit, et nous y travaillons depuis plusieurs années, aussi en collaboration avec nos partenaires universitaires.
Lors de « Building Value Together », le Prof. Filippo De Carlo a raconté comment nous avons travaillé ensemble pour intégrer dans nos ateliers de production des méthodes et des outils d’amélioration continue.
Tout part d’une question simple : comment mieux comprendre ce qui se passe dans nos processus et les rendre plus efficaces ?
De la ligne de production aux améliorations concrètes
Nous avons commencé par observer les activités du quotidien, former nos collaborateurs aux principes de la Lean Production et impliquer les opérateurs.
Les opérateurs de la ligne en connaissent le rythme mieux que personne : ils savent où une tâche a tendance à ralentir et remarquent des problèmes qui échappent à un regard extérieur. Une fois recueillies et analysées, ces informations nous indiquent où intervenir et par quoi commencer.
Dans certains cas, cela a aussi voulu dire explorer de nouvelles technologies.
Quand nous avons introduit le cobot sur la ligne de production des flotteurs pour pompes à eau, par exemple, il ne suffisait pas de vérifier qu’il pouvait épauler nos opérateurs dans les tâches répétitives. Nous avons analysé son impact sur l’ensemble du cycle de production : vitesse, goulots d’étranglement possibles, encombrement, maintenance et fiabilité.
Dans d’autres cas, nous nous sommes concentrés sur la façon dont le travail circule le long de la ligne.
Sur l’une de nos lignes d’assemblage de variateurs, nous avons introduit le modèle Bucket Brigade, selon la logique du One Piece Flow. Au lieu de produire des lots de semi-finis à accumuler puis à reprendre plus tard, chaque pièce avance pas à pas, d’une étape à la suivante et d’un opérateur à l’autre.
Cela change aussi notre façon d’identifier les anomalies. Si un écart apparaît pendant une étape, nous pouvons l’intercepter dès l’étape suivante, sans attendre le contrôle final pour nous apercevoir que quelque chose ne fonctionne pas comme prévu.
Parallèlement, nous travaillons sur la manière dont nous collectons et lisons nos KPI de performance et de qualité, afin de distinguer une variation ponctuelle d’un véritable problème de processus et d’agir rapidement sur la cause.
Le cobot, le flux et les KPI suivent la même logique : repérer une opportunité, tester une solution et vérifier les résultats.
La qualité se construit bien avant la livraison
Nos clients ne voient pas comment est organisée la ligne qui produit nos flotteurs et nos variateurs. Mais ils en voient les effets.
Ils les voient dans notre façon de maintenir le processus sous contrôle, dans la rapidité avec laquelle nous reconnaissons une anomalie et dans la vitesse à laquelle nous intervenons pour qu’elle ne se reproduise pas.
Ils les voient aussi lorsque les besoins de production changent, et dans la rapidité avec laquelle nous pouvons leur apporter réponses et informations.
Pour une entreprise qui intègre nos flotteurs ou nos variateurs dans ses propres pompes ou systèmes, cela signifie une variable de moins sur l’approvisionnement : l’incertitude sur ce qui se passe d’un lot au suivant. La qualité n’est pas quelque chose que nous contrôlons uniquement en bout de ligne : nous la construisons grâce à un processus que nous observons, mesurons et corrigeons dans le temps.